最佳答案

有首歌唱到，“馬兒呀，你快些跑！”。 眼下，長安福特馬自達(dá)對旗下的馬自達(dá)2（以下分別簡稱馬2，馬x）也有同樣的殷切期待，這款去年底上市的小車被看作是馬自達(dá)在華達(dá)成2010年產(chǎn)銷30萬臺中期目標(biāo)的戰(zhàn)略車型之一。 馬自達(dá)在華銷售的車型主要包括一汽馬自達(dá)生產(chǎn)的馬6，長安福特馬自達(dá)生產(chǎn)的馬2、馬3，還包括原裝進(jìn)口的馬5和小眾車型Rx-8。從產(chǎn)品的價(jià)格梯次和消費(fèi)檔次來看，馬2和馬3對于銷量的支撐負(fù)有更重的責(zé)任，而款式更新、價(jià)格更低的馬2無疑被更加給予厚望。 “Zoom-Zoom” 馬自達(dá)的歷史要追溯到上個(gè)世紀(jì)20年代，馬自達(dá)是古代文明精神象征之神阿佛拉.馬自達(dá)（Afura Mazda），具有聰明、理性和協(xié)調(diào)之意，也是公司創(chuàng)始人松田的發(fā)音，這家總部位于廣島的日本汽車企業(yè)到2002年時(shí)，已經(jīng)累計(jì)生產(chǎn)汽車超過3500萬輛，全區(qū)規(guī)模排名第13位。 上個(gè)世紀(jì)90年代初期，極度追求產(chǎn)量、產(chǎn)品技術(shù)和市場擴(kuò)張的馬自達(dá)持續(xù)進(jìn)行巨額投資，卻正好碰上日本經(jīng)濟(jì)泡沫。1995年，馬自達(dá)首度出現(xiàn)經(jīng)營性巨額虧損并一度名列日本企業(yè)虧損第二，此種虧損一直持續(xù)了6年。 此時(shí)，占有馬自達(dá)33.4%股份的福特伸出援助之手，馬克.菲爾德在2000年11月為馬自達(dá)制定了“新世紀(jì)計(jì)劃”，旨在建立能夠適應(yīng)不同市場需求的汽車公司，通過強(qiáng)大的產(chǎn)品陣容來確保未來的持續(xù)發(fā)展，計(jì)劃包括4個(gè)核心內(nèi)容，市場、產(chǎn)品、財(cái)政和人才培養(yǎng)。 馬自達(dá)一直倡導(dǎo)和強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先的發(fā)展觀念，在1960年與德國NSU、Bongker技術(shù)合作，開始對轉(zhuǎn)子發(fā)動機(jī)的研究。時(shí)至今日，馬自達(dá)的轉(zhuǎn)子技術(shù)依然可圈可點(diǎn)，在其頂級的運(yùn)動車型Rx-8上裝備的轉(zhuǎn)子發(fā)動機(jī)1.3L能夠輸出170Kw的動力，甚至超過很多3.0L排量的發(fā)動機(jī)。 進(jìn)入新千年，馬自達(dá)繼續(xù)堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先，強(qiáng)化品牌當(dāng)中的運(yùn)動基因，還提煉出“Zoom-Zoom”的品牌主張，馬自達(dá)汽車株式會社副社長執(zhí)行役員Robert J.Graziano對此解釋說，“‘Zoom-Zoom’是馬自達(dá)的品牌精髓，集中體現(xiàn)了馬自達(dá)的品牌內(nèi)涵�！� “‘Zoom-Zoom’是兒童模仿發(fā)動機(jī)轟鳴的聲音�！卑凑振R自達(dá)的理解，“一個(gè)人對速度的追求和夢想是與生俱來的。比如小時(shí)候的蕩秋千、開卡丁車，非�？欤�這都體現(xiàn)了人本能地對速度和刺激有一種欲望。隨著一個(gè)人逐漸長大，隨著工作、學(xué)習(xí)、生活壓力逐漸增大，這種本能慢慢被壓抑著，馬自達(dá)想通過每一款車，激發(fā)每一個(gè)人兒時(shí)對速度的渴望與夢想�！� 花這么大的篇幅去介紹馬自達(dá)和“Zoom-Zoom”，實(shí)際上是希望求證一種觀點(diǎn)，馬自達(dá)不只是在制造適宜駕駛的汽車，生產(chǎn)一種交通工具。同其它品牌相比，它更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品基于運(yùn)動的獨(dú)特個(gè)性，包括風(fēng)格、外形、動力、操控性和駕乘感受等等，并賦予其有形的生命力，而這也恰恰是馬自達(dá)品牌獨(dú)有的魅力之所在。 坎坷、曲折 馬自達(dá)在中國的發(fā)展如果只能用兩個(gè)詞來形容，那一定可以用上坎坷和曲折的字眼。 上個(gè)世紀(jì)90年代初期，馬自達(dá)就已經(jīng)開始在中國市場的布局。1992年，馬自達(dá)即與當(dāng)時(shí)的海南汽車廠合作，批零組裝兩廂929和老款323，因?yàn)闆]有生產(chǎn)許可證，也沒有直接掛上馬自達(dá)的品牌，1993年，馬自達(dá)與福州汽車廠達(dá)成協(xié)議，向其提供皮卡的生產(chǎn)技術(shù)。 直到一汽重組海馬汽車之后，2001年5月，海馬汽車以馬自達(dá)品牌生產(chǎn)銷售普力馬（Premacy），結(jié)果到年底銷量達(dá)到了1萬輛之多。次年2月，海馬汽車將改款323以福美來（Family）推向市場，并大獲成功，躋身主流汽車廠商序列。 海馬汽車殷切地期望同馬自達(dá)的合作能夠更進(jìn)一步，包括新車型的投放、銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)等等，但馬自達(dá)卻看上了海馬汽車的大東家，在一汽拋出橄欖枝之后，轉(zhuǎn)而與一汽轎車進(jìn)行合作。海馬汽車憤而轉(zhuǎn)向自主研發(fā)，汽車市場上從此少了海南馬自達(dá)，多了真正意義上的海馬汽車。 不過，馬自達(dá)卻在中國卻又慢熱轉(zhuǎn)而進(jìn)入坎坷而曲折的發(fā)展。2002年，在全球范圍熱銷的馬6投放到一汽，由于海馬不愿自主權(quán)旁落他人之手，最終的結(jié)果是海馬失去了馬自達(dá)6以及后續(xù)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售權(quán)，馬自達(dá)失去了成熟的海馬銷售網(wǎng)絡(luò)。 2005年，一汽馬自達(dá)銷售有限公司在長春成立，股比是一汽轎車占70%，一汽集團(tuán)占5%，馬自達(dá)占25%。按照各方的設(shè)想，銷售公司將作為中國國內(nèi)惟一從事銷售馬自達(dá)品牌汽車的銷售公司，負(fù)責(zé)銷售現(xiàn)已在中國投放的馬6以及以后在中國生產(chǎn)的所有馬自達(dá)品牌汽車。 但是這種利益平衡和設(shè)想很快被打破，馬自達(dá)同長安汽車、福特共同組建長安福特馬自達(dá)，并把馬3放在長安福特馬自達(dá)生產(chǎn)。此時(shí)的馬自達(dá)顯然是在借鑒豐田的做法，即在不同地方生產(chǎn)，但銷售上打同一品牌，統(tǒng)一渠道管理。 但馬自達(dá)顯然低估了多方博弈的難度，因?yàn)檫@涉及到長安、福特、一汽、馬自達(dá)的各方利益。于是，在2006年出現(xiàn)了轟動一時(shí)的馬3停產(chǎn)事件，這是一次非技術(shù)原因的停產(chǎn)，直接導(dǎo)致的結(jié)果是馬3錯(cuò)失市場先機(jī)，而馬自達(dá)品牌也在停產(chǎn)事件中嚴(yán)重受損。 2007年1月初，馬3由長安福特馬自達(dá)負(fù)責(zé)分銷，通過馬自達(dá)授權(quán)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)（即一汽馬自達(dá)銷售有限公司的4S店）進(jìn)行。而最終的結(jié)果是，長安馬自達(dá)網(wǎng)絡(luò)銷售馬3三廂，馬2兩廂、三廂；而一汽馬自達(dá)則銷售馬6、Wagon和進(jìn)口馬5、馬3兩廂、Rx-8。 轟動一時(shí)的馬自達(dá)銷售網(wǎng)絡(luò)之爭終于以各方在利益上的妥協(xié)和平衡告終，但是誰都無法回避馬自達(dá)在中國錯(cuò)失先機(jī)，也都無法估量馬自達(dá)品牌無形當(dāng)中受到的損傷。同時(shí)，這種利益妥協(xié)下的平衡能夠維持多久，誰也不能保證，畢竟馬自達(dá)的資源和影響力尚無法同大眾、豐田、本田相提并論。 機(jī)遇、挑戰(zhàn) 遭遇停產(chǎn)風(fēng)波，雖然失而復(fù)得，馬3卻實(shí)實(shí)在在地錯(cuò)失市場機(jī)會，整整浪費(fèi)了長達(dá)一年的光景。復(fù)產(chǎn)之后，馬3卻面臨著卡羅拉、思域、�？怂埂⑺衮v、新307等眾多車型的圍剿，只能依靠大幅降價(jià)來維持競爭力，這既讓馬自達(dá)失去既得利益，也讓馬3幾無可能達(dá)到市場預(yù)期。 從這個(gè)角度分析，馬2理所當(dāng)然被馬自達(dá)給予厚望，單純從產(chǎn)品的角度分析，馬2也有能力承擔(dān)重任。 首先，馬2是馬自達(dá)“面向未來一代”的最新作品，而此前基于此開發(fā)理念的產(chǎn)品，如馬6、馬3、馬5在世界范圍內(nèi)都大獲成功，并直接支撐起馬自達(dá)的全球復(fù)興。 因?yàn)轳R2是更低端的車型，目標(biāo)消費(fèi)群體更年輕，所以研發(fā)之初就在考慮到“面向未來一代”和“Zoom-Zoom”的基礎(chǔ)上，注入了“蓄勢待發(fā)”的設(shè)計(jì)理念，不管在外形、內(nèi)飾設(shè)計(jì)，還有整體風(fēng)格的把握上，馬2都表現(xiàn)得獨(dú)特而游刃有余。 同風(fēng)格的把握相比，機(jī)械設(shè)計(jì)無疑更考驗(yàn)功力，擅長技術(shù)的馬自達(dá)對馬2可謂是不遺余力，動力組合、底盤設(shè)計(jì)、操控感受各個(gè)方面，馬2都表現(xiàn)出很強(qiáng)烈的馬自達(dá)風(fēng)格，同競爭對手相比，也表現(xiàn)出更為強(qiáng)勁的競爭力。 很顯然，馬自達(dá)2瞄準(zhǔn)的是那些小型車中的佼佼者，比如：波羅、飛度、雨燕、206、C2等等，還包括投產(chǎn)在即的雅力士、法比亞、新飛度。和在售的對手相比，馬2的優(yōu)勢無疑是更新的款式、更好的設(shè)計(jì)、更長的軸距，這也是馬自達(dá)所看重的。 從前期媒體和小范圍的試乘試駕反饋來看，馬2極好地體現(xiàn)了設(shè)計(jì)師的意圖，也實(shí)實(shí)在在地表現(xiàn)出很強(qiáng)的競爭力，套用俗氣的評價(jià)，“馬2是馬自達(dá)很有誠意的一款作品。” 不過，長安福特馬自達(dá)將馬2的價(jià)格定在8.38-10.13萬無疑讓很多對手暗自竊喜，現(xiàn)在馬2不光在品牌、渠道和服務(wù)上不同程度遜色于其它品牌，在動力和價(jià)格的組合上也吃虧不小，競爭品牌完全可以用更強(qiáng)的動力組合來彌補(bǔ)款式的局限，“以大欺小”。 對于馬自達(dá)來說，馬2面臨的困難也就是馬自達(dá)面對的問題： 其一，市場競爭今非昔比，其競爭的激烈和殘酷遠(yuǎn)非馬自達(dá)進(jìn)入中國市場所能相比，這會增加馬自達(dá)的時(shí)間成本和機(jī)會成本，馬2上市即面臨強(qiáng)敵四立。 其二，馬自達(dá)品牌影響力的建立，不說馬3停產(chǎn)事件對于馬自達(dá)品牌的中傷，至少必須面對馬自達(dá)在中國屬于二線品怕的事實(shí)，品牌短期內(nèi)尚無法同大眾、豐田、本田和波羅、雅利士、飛度競爭。 其三，銷售權(quán)之爭帶來的渠道和服務(wù)軟肋，目前而言，雖然在銷售權(quán)之爭上獲得了暫時(shí)平衡，但馬自達(dá)在渠道、服務(wù)、管理上仍處于建設(shè)階段，對馬2潛在用戶得購買取向有著不小影響。 其四，個(gè)性是把雙刃劍，沒有個(gè)性會失去吸引力，過于有個(gè)性卻容易淪為小眾產(chǎn)品，馬自達(dá)鋒芒畢露的個(gè)性處置不好，極有可能讓馬2無法進(jìn)入主流，而僅是細(xì)分之選，比如像雨燕一樣。 現(xiàn)在看來，問題的關(guān)鍵是消費(fèi)者是否愿意為馬2的款式、造型和技術(shù)買單，而這些都需要馬自達(dá)給出答案。

回答者：jesuslee19862016-04-19 00:00